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改變行業舊面貌中國企業的挑戰創新取勝

營業收入總額21.7萬億元，同比增長21.86%，剛剛發佈的中國制造業企業500強顯示，總體規模較大幅度增長的中國500強與美國500強規模差距再度縮小，不過績效指標卻再度拉開差距。其中一組數據顯示，2012年中國制造業500強的研發費用占營業收入的平均比例為1.87%，與上年的1.99%相比，研發創新強度略微有所降低。這也再次讓人思考，中國企業靠規模優勢而非研發創新來獲得的競爭力能否持續，另一層面，在一些領域和行業，中國一直沒有國際話語權的跟隨者局面又該如何改變？規模與創新不沖突“靠規模取勝和靠創新取勝並不沖突。”在中歐國際工商學院教授陳威如看來，IBM、微軟、Intel都是靠規模取勝的，相對而言，蘋果雖然是靠創新取勝，但在PC市場，僅占有5%左右的市場份額，並且其封閉的系統也沒辦法使得它大規模，所以中國企業並不一定是要追求非常創新但市場份額小的模式。“中國企業和產業的一些問題，是因為其在國際分工中長期滯留在制造產業鏈的低端和弱勢地位，是產業鏈中消耗資源、能源、勞動力最多，對環境污染最為嚴重，而經濟效益最低的部分。”陳威如對《第一財經日報》表示，中國企業需要生產環節、商業模式等領域培養自主創新能力、構建自主品牌營銷渠道，實現在產業鏈上的升級來提升競爭力。他也註意到，一些中國企業創新首先是從模仿世界其他國傢或地區開發的新產品開始的漸進式創新，這使得其在資源的利用方面非常有效率，但中國從事顛覆式創新還存在許多挑戰。在走向創新的路徑上，陳威如認為，首先是要有察覺能力，在發展的過程中要洞察未來行業和科技發展的方向，投資到有一定風險但是能滿足未來競爭力需求的地方；其次，要有變革的能力，如果察覺到壓力，但是團隊沒有足夠的能力實施也無濟於事，企業要善於運用一些刺激性的措施來鼓勵員工創新，同時也可以積極利用外部創新的方式。更重要的是，企業能否處理舊有的、與新的組織能力和商業模式之間的沖突。就像柯達曾以耗材賺取瞭高額利潤，所以當其內部的創新已經產生更先進的數碼產品、攝錄設備的時候，但由於與其原有的商業模式不符，而企業沒有處理好這樣的沖突，導致其轉型失敗。跟隨者的創新突破低層次的競爭是制造的競爭，高層次的競爭是技術和標準的競爭。產業佈局上，中國500強的產業佈局主要集中在能耗較高、勞動力密集的重化工產業，美國則基本上是現代服務業、現代生產性服務業，而且很多美國企業主導這些行業規則，中國企業基本屬於跟隨者。“中國企業該要想通過創新和商業模式突破實現更大發展。”陳威如說，“在突破上有兩種方式，之一就是不承認現有的規則，對現有商業模式顛覆式創新。”格蘭仕進入微波爐行業時曾是外資巨頭的追隨者，但幾年後，擊敗三星、LG、松下等傳統廠商，成為銷量最大的品牌。“把產業鏈中所有的附加價值打掉，別人退出時，我就能獨享利潤”是格蘭仕的顛覆之舉。在1996年至2004年期間，格蘭仕9次大降價，每次幅度都在30%~40%，這種出奇制勝的方式讓格蘭仕迅速發展，不過如何通過品牌和研發投資等方式轉型增加附加值，是其應該思考的。一嗨租車和神州租車，也是通過類似的方式把在中國佈局已久，等待市場認知度提升的一些美國租車公司打瞭個措手不及。“另一種突破方式是商業模式的創新。”陳威如說，比如說原有的產業模式一般是從研發、制造到銷售的垂直價值鏈，但像蘋果這樣的平臺經濟模式，用雙邊市場的方式實現瞭企業的轉型。阿裡巴巴的平臺就是連接瞭國外大宗產品的購買者和國內低成本的廠商，這種方式不斷吸引同邊的使用者，不斷增強其黏度，產生的價值也就越大。當然可能存在的另一個挑戰是，企業一次創新之後，怎麼樣把創新的成果維持下去，轉變成組織持續性的創新，或是一個成功的創新復制、擴展到其他的地區或者擴展到其他的行業或產品裡，這就需要企業做一個標準來總結成功經驗，然後把這個經驗復制出去，並且強調標準化或整合。

新聞來源http://news.hexun.com/2012-09-13/145785531.html

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